Umfrage: 71 % lügen in ihren jährlichen Leistungs-Selbstbewertungen

Wie ehrlich sind wir bei diesen Bewertungen wirklich, und was hält uns davon ab? Und sind sie überhaupt hilfreich oder nur eine weitere Aufgabe, die man abhaken muss?

Es ist nicht immer einfach, ehrlich über die eigene Arbeit zu schreiben, besonders wenn man weiß, dass jemand anderes zwischen den Zeilen lesen wird. Dennoch sind Leistungs-Selbstbewertungen an vielen Arbeitsplätzen nach wie vor ein beliebtes jährliches Ritual.

Um zu verstehen, wie Mitarbeiter Selbstbewertungen wirklich angehen, hat Kickresume 1.365 Menschen aus aller Welt befragt. 

Das haben sie uns gesagt:

• 71 % der Mitarbeiter geben zu, bei Selbstbewertungen die Wahrheit zu verdrehen.
• 18 % glauben nicht, dass sie ehrlich über ihre Schwierigkeiten oder ihre Bitte um Unterstützung sprechen können. 
• Mehr als ein Viertel der Mitarbeiter (26 %) glaubt, dass ihre Leistung nur durchschnittlich oder sogar unter den Erwartungen liegt. 
• 32 % der Arbeitnehmer finden, dass sie mehr Anerkennung und Geld verdienen.
• 26 % denken, dass Selbstbewertungen nur dazu dienen, „den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, mitbestimmt zu haben, auch wenn die Entscheidungen bereits getroffen sind“.
• Ältere Generationen stehen Selbstbewertungen skeptischer gegenüber. 
• 72 % unserer Befragten vermuten, dass ihre Vorgesetzten KI nutzen, um ihre Leistungsbeurteilungen zu verfassen.

71 % beschönigen ihre Selbstbewertungen auf die eine oder andere Weise

Die meisten Befragten geben zu, dass sie die Wahrheit ein wenig verdrehen, wenn sie ihre Leistungs-Selbstbewertungen ausfüllen. 

Nur 29 % geben an, sich so darzustellen, wie sie wirklich sind, mit all ihren Schwächen. Der Rest gibt zu, kleine kosmetische Änderungen vorzunehmen, um die Ecken und Kanten zu glätten:

• 38 % sind größtenteils ehrlich, lassen sich aber ein wenig besser dastehen.
• 18 % konzentrieren sich mehr auf ihre Stärken als auf ihre Schwächen, was eine gute Strategie ist.
• 8 % neigen dazu, ihre Fähigkeiten herunterzuspielen, weil sie keine zusätzliche Aufmerksamkeit wollen.
• 4 % schreiben einfach das, was sie glauben, dass ihr Chef hören will.
• 3 % geben zu, ihre Leistungen zu übertreiben, um sich besser darzustellen.

Die Leute optimieren ihre Selbstbewertungen, aber sie schreiben die Realität selten um. Sie betonen hier ein wenig und verbergen dort ein wenig, doch die meisten bleiben im Rahmen dessen, was sich immer noch wahr anfühlt.

Wenn es eine Sache gibt, die bei diesen Ergebnissen auffällt, dann ist es, wie einheitlich sie über verschiedene Generationen, Geschlechter und Regionen hinweg sind. Die Antworten von Gen Z, Millennials und Gen X unterscheiden sich nur um 1–3 Prozentpunkte. Der gleiche winzige Unterschied zeigt sich zwischen Männern und Frauen sowie zwischen Befragten aus den USA, Europa und Asien. 

Der einzige beständige Trend zeigt sich in der Aufschlüsselung nach Generationen. Je älter die Arbeitnehmer, desto weniger wollen sie, dass die Aufmerksamkeit auf sie gerichtet wird. Hier siehst du, wie oft jede Altersgruppe angibt, ihre Fähigkeiten herunterzuspielen:

• Gen Z: 6 %
• Millennials: 8 %
• Gen X: 11 %

Abgesehen von diesem einen Trend stimmt alles andere fast perfekt überein. Die Unbeholfenheit bei Selbstbewertungen scheint wirklich universell zu sein. Egal, wo die Leute leben oder wie alt sie sind, die meisten gehen diese Formulare mit derselben Mischung aus Ehrlichkeit, Zögern und sanfter Selbstzensur an. 

Die Dinge, die sich die Leute in ihren Selbstbewertungen niemals zu schreiben trauen

Was die 71 % betrifft, die zugeben, in ihren Selbstbewertungen nicht ganz ehrlich zu sein, wollten wir wissen, worüber sie sich selbst zensieren. Also gaben wir ihnen eine Liste mit typischen „unausgesprochenen“ Themen und fragten, welche davon sie normalerweise zurückhalten.

• 36 % wählten Feedback zum Management. Viele Menschen möchten sich dazu eindeutig äußern, sehen die Selbstbewertung aber nicht als sicheren Ort dafür an.
• 23 % verbergen ihre tatsächlichen Karriereziele, vor allem, wenn diese Ziele sie aus dem Unternehmen führen.
• 22 % wählten ehrliche Gehaltsvorstellungen, obwohl der Bewertungsprozess eigentlich ein natürlicher Moment wäre, dies anzusprechen.
• 18 % nannten ihre Schwierigkeiten oder Bitten um Unterstützung (vielleicht die alarmierendste Statistik).
• Und 1 % gab an, dass ihre Gründe in keine Kategorie passten.

Diese Antworten zeigen, dass die größten Tabus bei Selbstbewertungen mit allgemeinen Spannungen am Arbeitsplatz zusammenhängen: über Vorgesetzte sprechen, über Geld sprechen, zugeben, dass man vielleicht eines Tages gehen könnte, oder zugeben, dass man Hilfe braucht. Selbst wenn das Formular es zulässt, haben viele Arbeitnehmer das Gefühl, dass es ungeschriebene Regeln darüber gibt, was nicht gesagt werden sollte, und sie passen ihre Ehrlichkeit an diese Grenzen an.

Mitarbeiter der Generation Z zögern am meisten, ihre tatsächlichen Gehaltsvorstellungen zu nennen

Je älter die Arbeitnehmer, desto eher wünschen sie sich, ehrliches Feedback über ihre Vorgesetzten geben zu können: 

• Gen Z: 30 %
• Millennials: 37 %
• Gen X: 42 %

Das könnte an der Erfahrung liegen. Ältere Arbeitnehmer haben mehr Zeit am Arbeitsplatz verbracht, wodurch sie ein besseres Gespür dafür haben, wie das Management tatsächlich funktioniert. Das macht sie vielleicht auch mutiger, wenn es darum geht, Probleme anzusprechen, oder einfach selbstbewusster in ihrer Sichtweise und aufmerksamer für bestimmte Verhaltensweisen, die jüngeren Mitarbeitern vielleicht entgehen.

Beim Thema Gehalt zeigt sich eine flachere Kurve.

• Gen Z: 24 %
• Millennials: 22 %
• Gen X: 21 %

Im Allgemeinen scheinen jüngere Arbeitnehmer eher zu zögern, ihre tatsächlichen Gehaltsvorstellungen anzusprechen. Sie sind vielleicht schüchterner oder zurückhaltender, wenn es um Geld geht. Ältere Arbeitnehmer hingegen haben tendenziell ein besseres Gespür für ihren Wert, mehr Verhandlungsmacht und betrachten das Thema Gehalt als normalen, notwendigen Teil der Beschäftigung und nicht als riskantes Thema.

46 % der Amerikaner halten sich mit Kritik an ihren Chefs zurück

Feedback zum Management

• Arbeitnehmer in den USA halten Kritik an ihren Vorgesetzten am ehesten zurück: 46 % geben an, dass sie nicht ganz ehrlich sein können. 
• In Asien liegt dieser Wert mit 39 % etwas niedriger, in Europa bei 34 %. 

Das deutet darauf hin, dass in den USA möglicherweise größere Bedenken hinsichtlich der Hierarchie am Arbeitsplatz bestehen oder die Angst vor Konsequenzen bei Kritik am Management größer ist.

Ehrliche Gehaltsvorstellungen

• Über Geld zu sprechen ist für europäische Mitarbeiter am unangenehmsten: 25 % geben zu, dass sie das Thema in ihren Selbstbewertungen vermeiden. 
• In Asien halten sich 20 % zurück, während in den USA nur 15 % sagen, dass sie sich eingeschränkt fühlen. 

In den USA gilt das Gehaltsgespräch als ganz normaler Teil des Arbeitsalltags, während Arbeitnehmer in Europa und Asien vorsichtiger sind, wenn es darum geht, das Thema anzusprechen (was wahrscheinlich soziale Normen und die Arbeitskultur in Bezug auf Geld widerspiegelt).

Jeder Dritte glaubt, dass er mehr Anerkennung verdient – sagt es aber nicht laut

Also, wenn die Selbstbewertungen komplett anonym wären. Kein Name. Keine Konsequenzen. Absolute Freiheit. Was würden unsere Befragten wirklich zugeben?

• Ganze 32 % gaben an, dass sie endlich laut sagen würden, dass sie mehr verdienen. Mehr Anerkennung, mehr Wertschätzung und ja, mehr Geld. 
• Weitere 24 % würden diese Anonymität nutzen, um zu gestehen, dass sie überlastet und zu wenig gewürdigt sind.

Das bedeutet, dass sich mehr als die Hälfte der Mitarbeiter in gewisser Weise unterbewertet fühlt, wenn man diese beiden Gruppen zusammennimmt.

• Dann gibt es noch die 20 %, die sagen, dass sie ihr Bestes geben, aber kaum noch durchhalten. 

Das bedeutet, dass jeder fünfte Arbeitnehmer insgeheim zu kämpfen hat, was Manager und HR-Teams dazu veranlassen sollte, sich die Arbeitsbelastung, die Unterstützungssysteme und das allgemeine Wohlbefinden genauer anzusehen. Das sind die Menschen, die bei Videokonferenzen vielleicht lächeln, während sie sich gefährlich nah an einem Burnout befinden.

• Weitere 11 % geben zu, dass sie nicht so leidenschaftlich sind, wie sie vorgeben, was auf die emotionale Anstrengung hindeutet, optimistisch und „engagiert“ zu bleiben, auch wenn die Begeisterung nachlässt.

Und 9 % gehen in die völlig entgegengesetzte Richtung: Wäre ihre Selbsteinschätzung anonym, wären sie tatsächlich strenger mit sich selbst.

Die gequälte Mitte: Millennials sind überarbeitet, die Gen Z ist überlastet

Sortiert man alles danach, wer was geantwortet hat, springen einem einige Trends förmlich ins Auge:

• 28 % der Millennials sagen, sie seien überarbeitet und würden zu wenig anerkannt – deutlich mehr als bei der Gen Z (19 %) und der Gen X (25 %). Damit befinden sich Millennials in der „gequetschten Mitte“: Sie sind erfahren genug, um hohe Arbeitslasten zu bewältigen, werden dafür aber nicht immer belohnt.
• 26 % der Befragten der Gen Z geben an, dass sie „kaum noch durchhalten“, verglichen mit 18 % der Millennials und 15 % der Gen X.
• Die Befragten in Asien verzeichneten mit 34 % den höchsten Anteil an „Ich verdiene mehr“ (im Vergleich zu 33 % in den USA und 30 % in Europa), das höchste Gefühl, überlastet zu sein, bei 27 % (22 % in Europa, 24 % in den USA) sowie das höchste „Kaum noch durchhalten“ mit 20 % (19 % in Europa, 16 % in den USA).
• Männer gaben häufiger an, dass sie mehr Geld verdienen (33 % gegenüber 29 % der Frauen). Frauen hingegen fühlten sich häufiger überlastet und unterbewertet (27 % gegenüber 23 % der Männer). 

Diese Antworten zeigen verschiedene Problemfelder auf. Bei Männern geht es um das Gehalt. Bei Frauen geht es darum, wahrgenommen und geschätzt zu werden. Zusammen zeigen sie, dass die Herausforderungen, denen Menschen bei der Arbeit gegenüberstehen, nicht einheitlich sind und dass Anerkennung und Fairness je nach dem, wen man fragt, unterschiedliche Bedeutungen haben.

Wer gibt sein Bestes? Anscheinend fast jeder

Hand aufs Herz, und ganz unter vier Augen: Wie würdest du deine eigene Leistung im vergangenen Jahr bewerten? Für die meisten unserer Befragten fiel die Antwort positiv aus: 

• Ganze 60 % gaben sich selbst eine 1 oder eine 2 und sagten, ihre Arbeit sei durchweg stark und zuverlässig gewesen. 
• Weitere 14 % gingen sogar noch weiter und bewerteten sich mit A+ (in jeder Hinsicht ein leuchtender Stern).
• Damit bleiben 22 %, die sich selbst eine 3 gaben und zugaben, dass sie es besser hätten machen können. 
• Nur knappe 4 % bewerteten ihre Leistung mit D oder F und räumten damit Schwierigkeiten oder Leistungsschwächen ein.

Auf den ersten Blick lassen die Zahlen vermuten, dass wir eine selbstbewusste und fähige Belegschaft haben. Aber wenn man etwas genauer hinschaut, wird es interessanter. 

Mehr als ein Viertel der Mitarbeiter (26 %) glaubt, dass ihre Leistung nur durchschnittlich oder sogar unter den Erwartungen liegt. Für Führungskräfte und HR-Teams ist das eine wichtige Erkenntnis. Wenn diese Selbsteinschätzung ignoriert wird, kann das zu mangelndem Engagement oder verpassten Wachstumschancen führen.

Andererseits bewerten sich die meisten Mitarbeiter sehr positiv, was darauf hindeutet, dass sie sich selbst als zuverlässig und kompetent sehen. Dieses Selbstvertrauen kann sich in Eigeninitiative, Führungspotenzial und die Bereitschaft verwandeln, größere Herausforderungen anzunehmen – vorausgesetzt, Unternehmen erkennen es und geben ihm Raum zum Wachsen.

Und sobald man die Daten etwas genauer unter die Lupe nimmt, tauchen ein paar interessante Muster auf. Hier sind einige der auffälligsten:

• Die Gen Z ist die selbstkritischste Generation. 26 % von ihnen gaben sich die Note C („könnte besser sein“), verglichen mit 21 % der Millennials und 19 % der Gen X.
• Die Generation X hingegen verzeichnete mit 5 % die höchsten D/F-Bewertungen (im Vergleich zu 3 % bei den Millennials und nur 2 % bei der Generation Z), was darauf hindeutet, dass sie etwas eher bereit sind, ein schwieriges Jahr als das zu bezeichnen, was es war.
• Männer und Frauen waren fast wie Spiegelbilder voneinander. Bei den Männern lagen 60 % bei A/B, 22 % bei C und 15 % bei A+, während es bei den Frauen 62 % bei A/B, 21 % bei C und 13 % bei A+waren. Selbst die niedrigsten Werte liegen dicht beieinander (3 % gegenüber 4 %).
• Asien sticht bei der Zuversicht an der Spitze wirklich hervor: 20 % der Befragten dort gaben sich selbst ein A+, verglichen mit 12 % in Europa und 11 % in den USA.
• Dagegen liegen die USA bei den soliden A/B-Bewertungen an der Spitze (66 %, verglichen mit 60 % in Europa und 55 % in Asien).

Nur 40 % glauben, dass ihr Chef sie so sieht, wie sie wirklich sind

Die meisten von uns tragen im Büro eine Art „Arbeitspersönlichkeit“ mit sich herum. Die gepflegte, professionelle Version von uns selbst, die sich sicher und kompetent anfühlt. Wenn die Leute also diesen Filter fallen lassen und in ihrer Selbstbewertung genau das schreiben würden, was sie über ihre eigene Leistung denken, wie würden ihre Chefs reagieren? Würde die Person auf dem Papier mit der Person übereinstimmen, die sie jeden Tag sehen?

So glauben die Befragten, dass ihr Chef reagieren würde:

• 40 % glauben, ihr Chef würde ihrer Selbsteinschätzung zustimmen. Für viele Arbeitnehmer gibt es da keine große Diskrepanz. Was sie von sich selbst halten, entspricht mehr oder weniger dem, was auch ihr Chef sieht.
• 25 % sagen, ihr Chef wäre überrascht, wie sehr sie an sich selbst zweifeln. Das ist ein wichtiger Punkt. Ein Viertel der Menschen trägt Selbstzweifel mit sich herum, die nach außen hin nie sichtbar werden.
• 17 % glauben, ihr Chef wäre schockiert darüber, wie selbstbewusst sie sich tatsächlich fühlen.
• 11 % glauben, ihr Chef wäre einfach froh, dass sie endlich ehrlich sind.
• Und 7 % glauben, ihr Chef wäre verwirrt und würde annehmen, die Bewertung beziehe sich auf jemand ganz anderen.

Was wirklich auffällt, sind die 25 %, die Zweifel verbergen, die ihr Chef nie sieht. Solche Selbstzweifel führen dazu, dass Mitarbeiter Risiken vermeiden, schweigen oder ihre eigenen Beiträge unterschätzen. 

Und auf der anderen Seite verpassen vielleicht auch die 17 % mit verstecktem Selbstvertrauen etwas. Denn wenn Selbstvertrauen nicht nach außen hin sichtbar ist, führt es selten zu Anerkennung, Beförderung oder Führungsmöglichkeiten.

Führungskräfte bewerten oft das Bild, das sie von jemandem beobachten können. Aber das genauere Bild ist vielleicht das, das die Mitarbeiter für sich behalten.

Ein Viertel sagt, Selbstbewertungen seien nur Show

Was uns zu der Frage bringt, worin genau die Mitarbeiter den Sinn von Selbstbewertungen sehen. Sehen sie diese als echtes Instrument zur Reflexion oder als etwas ganz anderes?

• 26 % gaben an, dass Selbstbewertungen hauptsächlich dazu dienen, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, einbezogen zu sein, auch wenn die großen Entscheidungen bereits getroffen sind. Mit anderen Worten: Der Prozess wirkt eher symbolisch als einflussreich.
• 22 % sehen sie wirklich als Instrument für die persönliche Weiterentwicklung. 
• 17 % glauben, der Zweck sei es, Gehalts- oder Beförderungsentscheidungen zu rechtfertigen. Sie verbinden die Übung direkt mit Belohnungen und Aufstiegsmöglichkeiten, nicht unbedingt mit persönlicher Entwicklung.
• 15 % denken, dass Unternehmen Selbstbewertungen hauptsächlich nutzen, um Daten für die Personalabteilung oder interne Berichte zu sammeln. Für sie ist es eher eine Pflichtübung als eine Chance zur Verbesserung.

Kleinere Gruppen nannten andere Gründe: 6 % glauben, dass Selbstbewertungen helfen, Mitarbeiter zu identifizieren, die unzufrieden sind oder über einen Wechsel nachdenken, weitere 6 % sagen, sie helfen bei der Zielsetzung, und 6 % sind sich überhaupt nicht sicher, worum es dabei geht. 

Es gibt keinen klaren Konsens darüber, was Selbstbewertungen eigentlich bewirken sollen. Die Mitarbeiter sind geteilter Meinung zwischen Reflexion, Anerkennung, Datenerhebung und Entscheidungsfindung, wobei keine einzelne Erklärung die Oberhand gewinnt. Das Ergebnis ist ein Prozess, der sich für manche sinnvoll anfühlt, für andere wie eine Show wirkt und für viele verwirrend ist. 

Unsere Daten machen deutlich: Während Unternehmen vielleicht ihre eigenen Absichten für Selbstbewertungen haben, haben die Mitarbeiter kein einheitliches Verständnis davon, was diese Absichten sind. Diese Diskrepanz kann letztlich beeinflussen, wie ernst der Prozess genommen wird.

7 % halten Selbstbewertungen für sinnlos, die Skepsis wächst mit dem Alter

Unabhängig von den Absichten des Unternehmens glauben die Mitarbeiter, dass Selbstbewertungen das Potenzial haben, ihre Karriere zu verbessern. Bis zu 33 % unserer Befragten sind davon fest überzeugt und betrachten Selbstbewertungen als ein wirklich nützliches Reflexionsinstrument.

Am anderen Ende des Spektrums stehen 21 %, die weitaus skeptischer sind und glauben, dass Selbstbewertungen nur reine Formalitäten sind, die keinen wirklichen positiven Effekt auf ihre Karriere haben. Und weitere 7 % gehen sogar so weit, sie als sinnlos zu bezeichnen.

Die größte Gruppe (39 %) glaubt jedoch, dass der Erfolg nicht unbedingt in den Selbstbewertungen selbst liegt, sondern darin, was ihre Vorgesetzten tatsächlich damit anfangen. Mit anderen Worten: Der Wert des gesamten Prozesses hängt weniger von der Form als vielmehr von der Umsetzung ab.

Unsere Daten deuten darauf hin, dass viele Mitarbeiter wirklich wollen, dass Selbstbewertungen eine Rolle spielen. Sie sind offen für Reflexion, Wachstum und ehrliche Gespräche über ihre Leistung. Aber sie haben auch schon genug Prozesse, Meetings und „Entwicklungszyklen“ miterlebt, um zu wissen, dass nicht alles, was als Feedback bezeichnet wird, tatsächlich zu etwas Sinnvollem führt.

Dieser Punkt lässt sich gut veranschaulichen, wenn man betrachtet, wie sehr verschiedene Generationen dem Prozess vertrauen: 

• Die Gen Z hat eindeutig das größte Vertrauen in das System: Ganze 81 % (42 % für „nützliches Reflexionsinstrument“ + 39 % für „kommt auf den Vorgesetzten an“) glauben, dass Selbstbewertungen nützlich sein können. Nur 18 % (15 % für „nicht wirklich“ + weniger als 3 % für „sinnlos“) gehören zum Lager der Skeptiker. Für die jüngsten Arbeitnehmer fühlt sich der Prozess immer noch so an, als könnte er etwas bewirken.
• Millennials liegen dazwischen: Etwa 71 % (32 % für „nützliches Reflexionsinstrument“ + 39 % für „kommt auf den Vorgesetzten an“) haben zumindest ein gewisses Maß an Vertrauen. Aber wir sehen auch, dass die Skepsis wächst: Fast 29 % sagen, das Ganze reiche von rein verfahrenstechnisch bis sinnlos. 
• Die Generation X ist bei weitem am desillusioniertesten: Nur 60 % (23 % für „nützliches Reflexionsinstrument“ + 37 % für „kommt auf den Vorgesetzten an“) glauben, dass Selbstbewertungen irgendeinen Wert haben, während 40 % sie rundweg ablehnen. Da sie schon mehr Jahre an Leistungszyklen hinter sich haben, stellen sie auch am ehesten in Frage, ob der Prozess tatsächlich etwas verändert.

Je jünger der Mitarbeiter, desto mehr glaubt er, dass Selbstbewertungen wirklich helfen können. Je älter der Mitarbeiter, desto mehr wirkt der Prozess wie ein Firmentheater.

KI soll bei 72 % der Leistungsbeurteilungen eine Rolle spielen

Wenn der Wert von Selbstbewertungen davon abhängt, wie Manager sie nutzen, müssen wir uns fragen, ob Manager das Feedback überhaupt noch selbst verfassen. Eine Bewertung wirkt nur dann authentisch, wenn die Person dahinter es auch ist. Und wie wir gleich sehen werden, wird das immer unsicherer.

Eine deutliche Mehrheit (72 %) unserer Befragten vermutet, dass ihre Vorgesetzten KI nutzen, um ihre Leistungsbeurteilungen zu verfassen:

• „Wahrscheinlich, manche Teile wirken zu allgemein oder zu glatt“: 30 %
• „Vielleicht, ich bin mir nicht ganz sicher, aber es wirkt nicht persönlich“: 24 %
• „Ja, ich bin mir ziemlich sicher, dass es KI ist oder stark überarbeitet wurde“: 18 %

Nur 28 % glauben, dass ihr Vorgesetzter das Feedback komplett selbst verfasst:

• „Unwahrscheinlich, ich glaube, sie schreiben es tatsächlich selbst“: 18 %
• „Auf keinen Fall, das sind eindeutig alles seine eigenen Worte“: 10 %

Unsere Daten zeigen, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, dass Leistungsbeurteilungen immer mehr in Richtung Automatisierung tendieren. Und während KI-gestütztes Schreiben an sich kein Problem ist, wird es zu einem, wenn Mitarbeiter darauf warten, zu sehen, ob ihr Vorgesetzter ihre Arbeit tatsächlich kennt, ihre Bemühungen wahrnimmt und sich genug dafür interessiert, um etwas Konkretes zu sagen.

In einer Bewertungsphase, in der die Leute ohnehin schon unsicher sind, wie viel ihre Selbsteinschätzungen zählen, kann die Erkenntnis (oder der Verdacht), dass ihr Vorgesetzter ihr Feedback gar nicht selbst verfasst hat, noch mehr Distanz schaffen. 

Mit anderen Worten: Wenn das Vertrauen in Selbstbewertungen davon abhängt, dass Vorgesetzte Fürsorge, Aufmerksamkeit und persönliche Einsicht zeigen, dann laufen KI-gestützte Leistungszusammenfassungen Gefahr, das gegenteilige Signal zu senden.

Und wenn wir uns anschauen, wo auf der Welt Mitarbeiter am stärksten das Gefühl haben, dass KI in ihre Leistungsbeurteilungen eindringt, steht Asien ganz oben auf der Liste.

Im Folgenden haben wir die Befragten danach gruppiert, ob sie vermuten, dass KI im Spiel ist, oder ob sie glauben, dass ihr Vorgesetzter alles selbst schreibt:

Asien

• Vermuten, dass KI im Spiel ist: „Wahrscheinlich“ (35 %) + „Vielleicht“ (24 %) + „Ja“ (23 %) = 82 %
• Glauben, dass es von ihrem Vorgesetzten geschrieben wird: „Unwahrscheinlich“ (11 %) + „Auf keinen Fall“ (7 %) = 18 %

Europa

• Vermuten KI: „Wahrscheinlich“ (27 %) + „Vielleicht“ (26 %) + „Ja“ (15 %) = 68 %
• Glauben, dass es ihr Manager ist: „Unwahrscheinlich“ (19 %) + „Auf keinen Fall“ (13 %) = 32 %

USA

• Vermuten KI: „Wahrscheinlich“ (26 %) + „Vielleicht“ (21 %) + „Ja“ (20 %) = 67 %
• Glauben, dass es ihr Vorgesetzter ist: „Unwahrscheinlich“ (23 %) + „Auf keinen Fall“ (10 %) = 33 %

Zwar gibt es überall Zweifel, doch Asien ist eine Klasse für sich: Mehr als vier von fünf Mitarbeitern gehen davon aus, dass ihre Bewertungen nicht vollständig von Menschen erstellt wurden.

Abschließende Gedanken

Leistungs-Selbstbewertungen sollten eigentlich zum Nachdenken anregen, Klarheit schaffen und zu besseren Gesprächen führen. Unsere Daten deuten jedoch auf einen Arbeitsplatz hin, der hin- und hergerissen ist zwischen dem Wunsch, dass dieses Ideal Wirklichkeit wird, und dem Zweifel, ob der Prozess das auch wirklich leistet. 

Die Mitarbeiter versuchen, ehrlich zu sein, aber nicht zu ehrlich. Sie sind bereit, sich zu reflektieren, wissen aber nicht, wer ihnen tatsächlich zuhört. Sie wollen Feedback, doch viele vermuten mittlerweile, dass selbst das Feedback vielleicht gar nicht mehr von einem Menschen kommt.

Dennoch ist die allgemeine Botschaft eher hoffnungsvoll als zynisch. Die Menschen wollen wirklich, dass dieser Prozess Bedeutung hat. Sie wollen echte Gespräche, konkrete Anleitung und Vorgesetzte, die lesen, was sie schreiben, und mit einer persönlichen Antwort reagieren. Wenn Unternehmen wollen, dass Selbstbewertungen wirklich funktionieren, müssen sie sie als Mittel zum Aufbau von Beziehungen betrachten und nicht nur als Routineaufgabe.

Demografie

Geschlecht

• Männer: 69 %
• Weiblich: 30 %
• Nicht-binär oder Sonstiges: 1 %

Alter

• Unter 18: 2 %
• 18–28: 28 %
• 29–43: 44 %
• 45–60: 23 %
• 61–79: 2 %
• 79 oder älter: <1 %

Standort

• Afrika: 12 %
• Asien: 24 %
• Australien/Ozeanien: 2 %
• Europa: 27 %
• Lateinamerika: 10 %
• Nordamerika: 25 % (90 % davon in den USA)

Hinweis

Diese anonyme Online-Umfrage von Kickresume, die im November 2025 durchgeführt wurde, hat Erkenntnisse von 1.365 Befragten weltweit gesammelt. Alle Teilnehmer wurden über die interne Datenbank von Kickresume erreicht.

Über Kickresume

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