Inquérito: 71% mentem nas suas autoavaliações de desempenho de fim de ano

Até que ponto somos realmente sinceros nessas avaliações, e o que nos impede de o ser? E será que elas são mesmo úteis, ou são apenas mais uma tarefa para riscar da lista?

Nem sempre é fácil escrever com honestidade sobre o teu próprio trabalho, especialmente quando sabes que alguém vai ler nas entrelinhas. No entanto, as autoavaliações de desempenho continuam a ser um ritual anual popular em muitos locais de trabalho.

Para perceber como é que os funcionários encaram realmente as autoavaliações, a Kickresume fez um inquérito a 1365 pessoas de todo o mundo. 

Eis o que nos disseram:

• 71% dos funcionários admitem distorcer a verdade nas autoavaliações.
• 18% acham que não conseguem ser honestos sobre as suas dificuldades ou pedidos de apoio. 
• Mais de um quarto dos funcionários (26%) acredita que o seu desempenho é apenas mediano ou até abaixo das expectativas. 
• 32% dos trabalhadores sentem que merecem mais reconhecimento e dinheiro.
• 26% acham que as autoavaliações servem apenas para «fazer com que os funcionários se sintam envolvidos, mesmo que as decisões já estejam tomadas».
• As gerações mais velhas são mais céticas em relação às autoavaliações. 
• 72% dos nossos inquiridos suspeitam que os seus gestores usam IA para escrever as suas avaliações de desempenho.

71% embelezam as suas autoavaliações de uma forma ou de outra

A maioria dos inquiridos admite que distorce um pouco a verdade ao preencher as autoavaliações de desempenho. 

Apenas 29% dizem que se retratam tal como são, com todos os seus defeitos. Os restantes admitem fazer pequenas alterações cosméticas para suavizar as arestas:

• 38% são, na maior parte, honestos, mas fazem-se parecer um pouco melhores.
• 18% concentram-se mais nos seus pontos fortes do que nas suas fraquezas, o que é uma boa estratégia.
• 8% tendem a minimizar as suas capacidades porque não querem atenção extra.
• 4% escrevem simplesmente o que acham que o chefe quer ouvir.
• 3% admitem exagerar as suas conquistas para se fazerem parecer melhores.

As pessoas ajustam as suas autoavaliações, mas raramente reescrevem a realidade. Dão um pouco mais de destaque aqui e escondem um pouco ali, mas a maioria mantém-se dentro dos limites do que ainda parece verdadeiro.

Se há algo que se destaca nestes resultados, é o quão consistentes são entre diferentes gerações, géneros e regiões. As respostas da Geração Z, da Geração Y e da Geração X diferem apenas em 1 a 3 pontos percentuais. A mesma pequena diferença surge entre homens e mulheres, e entre inquiridos dos EUA, da Europa e da Ásia. 

A única tendência constante surge na análise por gerações. Quanto mais velhos os trabalhadores, menos querem que a atenção se volte para eles. Eis com que frequência cada faixa etária diz que minimiza as suas capacidades:

• Geração Z: 6%
• Geração Y: 8%
• Geração X: 11%

E, para além dessa única tendência, tudo o resto coincide quase na perfeição. O constrangimento das autoavaliações parece ser verdadeiramente universal. Independentemente de onde as pessoas vivem ou da idade que têm, a maioria aborda estes formulários com a mesma mistura de honestidade, hesitação e autocensura discreta. 

As coisas que as pessoas nunca se atrevem a escrever nas suas autoavaliações

Em relação aos 71% que admitem não ser totalmente honestos nas suas autoavaliações, ficámos curiosos em saber o que é que eles censuravam em si próprios. Por isso, demos-lhes uma lista de tópicos comuns «não ditos» e perguntámos quais é que costumam omitir.

• 36% escolheram o feedback sobre a gestão. Muitas pessoas querem claramente falar sobre isto, mas não vêem a autoavaliação como um espaço seguro para o fazer.
• 23% escondem os seus verdadeiros objetivos de carreira, especialmente se esses objetivos os levem para fora da empresa.
• 22% escolheram expectativas salariais honestas, mesmo quando o processo de avaliação poderia ser um momento natural para abordar o assunto.
• 18% referiram as suas dificuldades ou pedidos de apoio (talvez a estatística mais alarmante).
• E 1% disse que as suas razões não se enquadravam em nenhuma categoria.

Estas escolhas mostram que os principais tabus nas autoavaliações estão alinhados com tensões mais amplas no local de trabalho: falar sobre gestores, falar sobre dinheiro, admitir que um dia podes sair, ou admitir que precisas de ajuda. Mesmo quando o formulário o permite, muitos trabalhadores sentem que existem regras não escritas sobre o que não deve ser dito e adaptam a sua honestidade em função desses limites.

Os trabalhadores da Geração Z são os mais hesitantes em partilhar as suas verdadeiras expectativas salariais

Quanto mais velhos os trabalhadores, mais provável é que gostassem de poder dar feedback honesto sobre os seus gestores: 

• Geração Z: 30%
• Geração Y: 37%
• Geração X: 42%

Isto pode refletir a experiência. Os trabalhadores mais velhos passaram mais tempo no local de trabalho, o que lhes dá uma melhor noção de como a gestão realmente funciona. Também pode torná-los mais ousados ao apontar problemas, ou simplesmente mais confiantes na sua perspetiva e conscientes de certos comportamentos que os funcionários mais jovens podem não perceber.

A conversa sobre salários mostra uma curva mais suave.

• Geração Z: 24%
• Millennials: 22%
• Geração X: 21%

Em geral, os trabalhadores mais jovens parecem mais hesitantes em falar das suas expectativas salariais reais. Podem sentir-se mais tímidos ou cautelosos ao discutir dinheiro. Os trabalhadores mais velhos, por outro lado, tendem a ter uma melhor noção do seu valor, mais poder de negociação e a ver a conversa sobre salários como uma parte normal e necessária do emprego, em vez de um tema arriscado.

46% dos americanos evitam criticar os seus chefes

Feedback sobre a gestão

• Os trabalhadores nos EUA são os mais propensos a conter críticas aos seus gestores, com 46% a afirmar que não conseguem ser totalmente honestos. 
• Na Ásia, esse número é ligeiramente inferior, com 39%, e na Europa, 34%. 

Isto sugere que, nos EUA, pode haver uma preocupação maior com a hierarquia no local de trabalho ou medo de repercussões ao criticar a gestão.

Expectativas salariais sinceras

• Falar de dinheiro é o que mais incomoda os funcionários europeus, com 25% a admitir que evitam o assunto nas suas autoavaliações. 
• Na Ásia, 20% evitam o assunto, enquanto nos EUA, apenas 15% dizem que se sentem limitados. 

Nos EUA, discutir o salário é visto como uma parte rotineira do emprego, enquanto na Europa e na Ásia, os trabalhadores são mais cautelosos ao abordar o assunto (provavelmente refletindo as normas sociais e a cultura do local de trabalho em relação ao dinheiro).

1 em cada 3 acha que merece mais reconhecimento — mas não o diz em voz alta

Então, se as autoavaliações fossem completamente anónimas. Sem nome. Sem consequências. Liberdade absoluta. O que é que os nossos inquiridos admitiriam realmente?

• 32% afirmaram que finalmente diriam em voz alta que merecem mais. Mais crédito, mais reconhecimento e, sim, mais dinheiro. 
• Outros 24% usariam esse anonimato para confessar que estão sobrecarregados e subvalorizados.

Isto significa que mais de metade dos funcionários sente algum nível de subvalorização quando se juntam estes dois grupos.

• Depois, há os 20% que dizem que estão a dar o seu melhor, mas mal conseguem aguentar. 

Isso significa que um em cada cinco trabalhadores está secretamente a lutar, o que deve levar os gestores e as equipas de RH a analisarem mais de perto a carga de trabalho, os sistemas de apoio e o bem-estar geral. Estas são as pessoas que podem estar a sorrir nas videochamadas enquanto se aproximam perigosamente de um esgotamento.

• Outros 11% admitem que não são tão apaixonados quanto fingem ser, dando a entender o esforço emocional que é manter-se otimista e «empenhado» mesmo quando a motivação está a esmorecer.

E 9% vão na direção totalmente oposta: se a sua autoavaliação fosse anónima, seriam, na verdade, mais duros consigo próprios.

O meio pressionado: a Geração Y está sobrecarregada, a Geração Z está sob demasiado stress

Organiza tudo por quem respondeu o quê, e algumas tendências saltam à vista:

• 28% dos Millennials dizem que estão sobrecarregados de trabalho e subvalorizados, um número visivelmente mais alto do que a Geração Z (19%) e a Geração X (25%). Isto posiciona os Millennials como o meio-termo pressionado: experientes o suficiente para lidar com cargas de trabalho pesadas, mas nem sempre recompensados por isso.
• 26% dos inquiridos da Geração Z dizem que estão «a mal aguentar», em comparação com 18% dos millennials e 15% da Geração X.
• Os inquiridos na Ásia registaram os níveis mais elevados de «Mereço mais», com 34% (em comparação com 33% nos EUA e 30% na Europa), a sensação mais elevada de estar sobrecarregado, com 27% (22% na Europa, 24% nos EUA), e o maior nível de «mal se aguentam», com 20% (19% na Europa, 16% nos EUA).
• Os homens eram mais propensos a dizer que merecem mais dinheiro (33% contra 29% das mulheres). As mulheres, por sua vez, eram mais propensas a sentir-se sobrecarregadas e subvalorizadas (27% contra 23% dos homens). 

Estas respostas revelam vários pontos fracos diferentes. Para os homens, trata-se do salário. Para as mulheres, trata-se de serem vistas e valorizadas. Em conjunto, mostram que os desafios que as pessoas enfrentam no trabalho não são uniformes e que o reconhecimento e a justiça têm significados diferentes dependendo de quem perguntas.

Quem está a dar o seu melhor? Aparentemente, quase toda a gente

Com a mão no coração, e na privacidade que tens agora, como classificarias o teu próprio desempenho ao longo do último ano? Para a maioria dos nossos inquiridos, a resposta foi positiva: 

• Uns sólidos 60% deram a si próprios um A ou um B, dizendo que o seu trabalho tem sido consistentemente forte e fiável. 
• Outros 14% foram ainda mais longe, atribuindo a si próprios um A+ (uma estrela brilhante em todos os aspetos).
• Isso deixa 22% a darem a si próprios um C, admitindo que podiam ter feito melhor. 
• Apenas uns modestos 4% classificaram o seu desempenho como D ou F, reconhecendo dificuldades ou um desempenho abaixo do esperado.

À primeira vista, os números fazem parecer que temos uma força de trabalho confiante e competente. Mas quando olhas um pouco mais de perto, as coisas ficam mais interessantes. 

Mais de um quarto dos funcionários (26%) acredita que o seu desempenho é apenas mediano ou até abaixo das expectativas. Para os gestores e equipas de RH, isso é algo que vale a pena notar. Se essa autoconsciência for ignorada, pode levar ao desmotivação ou à perda de oportunidades de crescimento.

Por outro lado, a maioria dos colaboradores avalia-se positivamente, o que sugere que se consideram fiáveis e competentes. Essa confiança pode transformar-se em iniciativa, potencial de liderança e vontade de enfrentar desafios maiores, desde que as organizações a reconheçam e lhe dêem espaço para crescer.

E assim que começas a analisar os dados com mais detalhe, surgem alguns padrões interessantes. Aqui estão alguns dos mais marcantes:

• A Geração Z é a geração mais autocrítica. 26% deles deram a nota C (“poderia fazer melhor”), em comparação com 21% da Geração Y e 19% da Geração X.
• A Geração X, por outro lado, registou as classificações D/F mais elevadas, com 5% (em comparação com 3% para a Geração Y e apenas 2% para a Geração Z), sugerindo que estão um pouco mais dispostos a admitir que foi um ano difícil.
• Homens e mulheres eram quase espelhos um do outro. Os homens ficaram com 60% de A/B, 22% de C e 15% de A+, enquanto as mulheres ficaram com 62% de A/B, 21% de C e 13% de A+. Até as notas mais baixas estão próximas (3% contra 4%).
• A Ásia destaca-se mesmo pela confiança no topo: 20% dos inquiridos deram a si próprios um A+, em comparação com 12% na Europa e 11% nos EUA.
• Entretanto, os EUA lideram o grupo nas classificações sólidas de A/B (66%, em comparação com 60% na Europa e 55% na Ásia).

Apenas 40% acham que o chefe os vê como realmente são

A maioria de nós tem uma espécie de «persona profissional» no escritório. A versão polida e profissional de nós próprios que nos faz sentir seguros e competentes. Então, se as pessoas deixassem de lado esse filtro e escrevessem exatamente o que pensam sobre o seu próprio desempenho na autoavaliação, como é que os seus chefes reagiriam? A pessoa descrita no papel corresponderia à pessoa que eles vêem todos os dias?

Eis como os inquiridos acham que o seu chefe reagiria:

• 40% acreditam que o seu chefe concordaria com a sua autoavaliação. Para muitos trabalhadores, não há grande discrepância. O que pensam de si próprios é mais ou menos o que o chefe também vê.
• 25% dizem que o seu chefe ficaria surpreendido com o quanto duvidam de si próprios. Esta é importante. Um quarto das pessoas carrega uma insegurança que nunca transparece.
• 17% acham que o chefe ficaria chocado com o quanto se sentem realmente confiantes.
• 11% acham que o chefe ficaria simplesmente contente por finalmente estarem a ser honestos.
• E 7% acham que o chefe ficaria confuso e pensaria que a avaliação era sobre outra pessoa completamente diferente.

O que realmente salta à vista são os 25% que escondem dúvidas que o chefe nunca vê. Essa insegurança faz com que os trabalhadores evitem riscos, fiquem calados ou subestimem as suas próprias contribuições. 

E, por outro lado, os 17% com confiança escondida também podem estar a perder oportunidades. Porque quando a confiança não se manifesta externamente, raramente se traduz em reconhecimento, progressão na carreira ou oportunidades de liderança.

Os gestores costumam avaliar a versão de alguém que conseguem observar. Mas a versão mais precisa pode ser aquela que os funcionários guardam para si próprios.

Um quarto diz que as autoavaliações são só para inglês ver

O que nos leva à questão de saber qual é, exatamente, o objetivo das autoavaliações na opinião dos funcionários. Será que as veem como uma ferramenta genuína de reflexão, ou como algo completamente diferente?

• 26% disseram que as autoavaliações existem principalmente para fazer com que os funcionários se sintam envolvidos, mesmo quando as grandes decisões já estão tomadas. Por outras palavras, o processo pode parecer mais simbólico do que influente.
• 22% vêem-nas genuinamente como uma ferramenta de crescimento. 
• 17% acreditam que o objetivo é justificar decisões salariais ou de promoção. Associam o exercício diretamente a recompensas e progressão na carreira, não necessariamente ao desenvolvimento pessoal.
• 15% acham que as empresas usam as autoavaliações principalmente para recolher dados para os RH ou relatórios internos. Para eles, é mais uma tarefa de preenchimento do que uma oportunidade de melhorar.

Grupos mais pequenos citaram outras razões: 6% acham que as autoavaliações ajudam a identificar pessoas que possam estar insatisfeitas ou a pensar em sair, outros 6% dizem que ajudam na definição de objetivos e 6% não têm a certeza de qual é o objetivo. 

Não há um consenso claro sobre o que as autoavaliações pretendem realmente alcançar. Os funcionários estão divididos entre reflexão, reconhecimento, recolha de dados e tomada de decisões, sem que nenhuma explicação se destaque. O resultado é um processo que parece ter um propósito para alguns, ser apenas para inglês ver para outros e confuso para muitos. 

Os nossos dados deixam claro que, embora as empresas possam ter as suas próprias intenções para as autoavaliações, os funcionários não têm uma perceção unânime do que essas intenções são. Essa desconexão pode, em última análise, determinar o grau de seriedade com que o processo é encarado.

7% consideram as autoavaliações inúteis, e o ceticismo aumenta com a idade

Independentemente das intenções da empresa, os colaboradores acreditam que as autoavaliações têm o potencial de melhorar as suas carreiras. Até 33% dos nossos inquiridos defendem firmemente essa posição e consideram as autoavaliações uma ferramenta de reflexão verdadeiramente útil.

No outro extremo do espectro, 21% são muito mais céticos e acreditam que as autoavaliações são apenas procedimentos sem qualquer efeito positivo real nas suas carreiras. E outros 7% chegam ao ponto de as considerar inúteis.

Mas o grupo maior (39%) acredita que o sucesso não está necessariamente nas autoavaliações em si, mas no que os seus gestores realmente fazem com elas. Por outras palavras, o valor de todo o processo depende menos da forma e mais do acompanhamento.

Os nossos dados sugerem que muitos colaboradores querem genuinamente que as autoavaliações tenham importância. Estão abertos à reflexão, ao crescimento e a conversas honestas sobre o desempenho. Mas também já viram processos, reuniões e «ciclos de desenvolvimento» suficientes para saber que nem tudo o que é rotulado como feedback leva realmente a algo significativo.

Este ponto é bem ilustrado pela observação do grau de confiança que as diferentes gerações depositam no processo: 

• A Geração Z é claramente a que mais confia no sistema: uns impressionantes 81% (42% para «ferramenta de reflexão útil» + 39% para «depende do gestor») acreditam que as autoavaliações podem ser úteis. Apenas 18% (15% para «não propriamente» + menos de 3% para «inútil») fazem parte do grupo que rejeita o processo. Para os trabalhadores mais jovens, o processo ainda parece ter algum potencial.
• A Geração Y fica no meio: cerca de 71% (32% que consideram uma «ferramenta de reflexão útil» + 39% que dizem «depende do gestor») mantêm pelo menos algum grau de confiança. Mas também vemos o ceticismo a crescer, com quase 29% a dizer que o processo varia entre ser meramente procedural e inútil. 
• A Geração X é, de longe, a mais desiludida: Apenas 60% (23% que consideram «uma ferramenta de reflexão útil» + 37% que dizem «depende do gestor») acreditam que as autoavaliações têm algum valor, enquanto 40% as rejeitam de imediato. Com mais anos de ciclos de desempenho às costas, são também os mais propensos a questionar se o processo muda realmente alguma coisa.

Quanto mais jovem o colaborador, mais acredita que as autoavaliações podem realmente ajudar. Quanto mais velho o colaborador, mais o processo parece um teatro corporativo.

A IA parece ter um papel em 72% das avaliações de desempenho

Se o valor das autoavaliações depende de como os gestores as utilizam, então temos de perguntar se os gestores ainda escrevem o feedback. Uma avaliação só parece genuína quando a pessoa por trás dela também o é. E, como estamos prestes a ver, isso está a tornar-se cada vez menos certo.

Uma maioria decisiva (72%) dos nossos inquiridos suspeita que os seus gestores usam IA para escrever as suas avaliações de desempenho:

• “Provavelmente, algumas partes parecem genéricas ou demasiado polidas”: 30%
• “Talvez, não tenho a certeza, mas não parece pessoal”: 24%
• “Sim, tenho quase a certeza de que é IA ou foi muito editado”: 18%

Apenas 28% acreditam que o seu gestor escreve o feedback inteiramente por conta própria:

• “Improvável, acho que eles realmente escrevem sozinhos”: 18%
• “De jeito nenhum, são claramente todas palavras deles”: 10%

Os nossos dados mostram que os colaboradores sentem que as avaliações de desempenho estão a caminhar para a automatização. E embora a redação assistida por IA não seja, por si só, um problema, torna-se um quando os colaboradores estão à espera de ver se o seu gestor conhece realmente o seu trabalho, vê o seu esforço e se preocupa o suficiente para dizer algo específico.

Durante uma época de avaliações em que as pessoas já não têm a certeza de quanto as suas autoavaliações importam, descobrir (ou suspeitar) que o seu gestor nem sequer escreveu o feedback pode criar ainda mais distância. 

Por outras palavras, se a confiança nas autoavaliações depende de os gestores demonstrarem cuidado, atenção e perspicácia pessoal, então os resumos de desempenho com um toque de IA correm o risco de enviar o sinal oposto.

E quando analisamos em que partes do mundo os colaboradores sentem que a IA está a infiltrar-se mais nas suas avaliações de desempenho, descobrimos que a Ásia ocupa o primeiro lugar.

Abaixo, agrupámos os inquiridos consoante suspeitam que a IA está envolvida ou acreditam que o seu gestor escreve tudo ele próprio:

Ásia

• Suspeitam que a IA está envolvida: “Provavelmente” (35%) + “Talvez” (24%) + “Sim” (23%) = 82%
• Acreditam que é escrito pelo seu gestor: “Improvável” (11%) + “De jeito nenhum” (7%) = 18%

Europa

• Suspeitam que seja IA: “Provavelmente” (27%) + “Talvez” (26%) + “Sim” (15%) = 68%
• Acreditam que foi o seu gestor: “Improvável” (19%) + “De jeito nenhum” (13%) = 32%

EUA

• Suspeitam que seja IA: “Provavelmente” (26%) + “Talvez” (21%) + “Sim” (20%) = 67%
• Acreditam que é o seu gestor: “Improvável” (23%) + “De jeito nenhum” (10%) = 33%

Portanto, embora a dúvida exista em todo o lado, a Ásia está num patamar à parte, com mais de quatro em cada cinco funcionários a assumir que as suas avaliações não são totalmente feitas por humanos.

Considerações finais

As autoavaliações de desempenho tinham como objetivo estimular a reflexão, a clareza e melhores conversas. O que os nossos dados sugerem, no entanto, é um local de trabalho dividido entre querer que esse ideal se torne realidade e duvidar se o processo cumpre o prometido. 

Os funcionários tentam ser honestos, mas não demasiado. Estão dispostos a refletir, mas não têm a certeza de quem está realmente a ouvir. Querem feedback, mas muitos suspeitam agora que até o feedback pode já não vir de uma pessoa.

Ainda assim, a mensagem geral é mais esperançosa do que cínica. As pessoas querem genuinamente que este processo tenha importância. Querem conversas reais, orientação específica e gestores que leiam o que escrevem e respondam com algo pessoal. Se as empresas querem que as autoavaliações funcionem de verdade, precisam de as tratar como uma forma de construir relações, em vez de apenas uma tarefa de rotina.

Dados demográficos

Género

• Homens: 69%
• Mulheres: 30%
• Não binário ou outro: 1%

Idade

• Menores de 18 anos: 2%
• 18–28: 28%
• 29–43: 44%
• 45–60: 23%
• 61–79: 2%
• 79 ou mais: <1%

Local

• África: 12%
• Ásia: 24%
• Austrália/Oceânia: 2%
• Europa: 27%
• América Latina: 10%
• América do Norte: 25% (90% nos EUA)

Nota

Este inquérito online anónimo da Kickresume, realizado em novembro de 2025, recolheu opiniões de 1.365 inquiridos em todo o mundo. Todos os participantes foram contactados através da base de dados interna da Kickresume.

Sobre a Kickresume

A Kickresume é uma ferramenta de carreira baseada em IA que ajuda os candidatos a encontrar empregos e a negociar melhores salários através de poderosas ferramentas para currículos e cartas de apresentação, análise de competências e assistência automatizada na procura de emprego. Já ajudou mais de 8 milhões de candidatos a emprego em todo o mundo.