Encuesta: los jefes horribles hacen que el 70 % esté dispuesto a renunciar y 1 de cada 5 llora.

Todos hemos tenido un jefe así. Uno que hace que cada día sea una prueba de paciencia, en la que tienes que andar con pies de plomo, sin saber qué humor tendrá al día siguiente. El liderazgo tóxico es más común de lo que nos gustaría admitir, y sus efectos en los empleados pueden ser de gran alcance.

Pero, ¿cómo afectan realmente estos jefes a los trabajadores? Tras nuestra anterior encuesta sobre los compañeros de trabajo molestos, queríamos profundizar en un tema diferente pero igualmente urgente: el papel de los jefes en la configuración del entorno laboral.

En nuestra última encuesta, Kickresume preguntó a 1109 profesionales cómo lidian con jefes difíciles, qué comportamientos consideran más perjudiciales y cómo esto afecta a su trabajo y bienestar.

He aquí un resumen de lo que descubrimos:

• El 85 % de los encuestados afirmó haber trabajado con un jefe al que describirían como «horrible».
• El jefe horrible medio es un hombre millennial
• Casi la mitad (49 %) de los encuestados que habían tenido una jefa horrible la describieron como emocionalmente inestable. Solo el 38 % de los jefes horribles varones fueron calificados de esta manera.
• Uno de cada cinco encuestados (20 %) admitió haber llorado en el trabajo debido al comportamiento de su jefe.
• El 94 % de los encuestados afirmó que su jefe horrible afectaba negativamente a su equilibrio entre la vida laboral y personal.
• El 70 % consideró seriamente dejar el trabajo debido al comportamiento de su jefe.
• Solo el 5 % de los empleados denunció a sus jefes tóxicos ante RR. HH.

El jefe horrible medio es un hombre millennial.

Según nuestra encuesta, el 85 % de los encuestados afirmó haber trabajado con un jefe al que describiría como «horrible».

Entonces, ¿quién es exactamente el típico «jefe horrible» que tienen que soportar los empleados?

El 64 % de los encuestados afirmó que su jefe difícil era hombre, mientras que solo el 35 % denunció a una jefa.

Aunque los hombres son dos veces más propensos a ser descritos como jefes horribles, este resultado probablemente se pueda atribuir al desequilibrio de género en los puestos de liderazgo, donde los hombres siguen dominando.

En cuanto a la edad, los líderes que causan más frustración no son las generaciones mayores de la generación X o los baby boomers. De hecho, el 43 % de los jefes horribles eran millennials (nacidos entre 1981 y 1996). Los baby boomers, a menudo estereotipados como los más «anticuados» o difíciles, solo representan el 3 % de los jefes difíciles mencionados por los encuestados.

Según estos resultados, parece que el jefe horrible medio es probablemente un hombre millennial. Esto sugiere que el estereotipo de los jefes baby boomers gruñones y desconectados de la realidad no se sostiene en los lugares de trabajo actuales.

El trato injusto, la falta de respeto y la microgestión encabezan la lista de comportamientos tóxicos de los jefes.

Entonces, ¿cuáles son exactamente los comportamientos que hacen que sea insoportable trabajar para un jefe? Pedimos a los encuestados que compartieran los rasgos que hacían que sus jefes destacaran por todas las razones equivocadas.

• El trato injusto y el favoritismo encabezaron la lista, con un 53 % de los encuestados señalándolos como problemas clave.
• Muy de cerca, el 51 % también mencionó haber sido objeto de comportamientos irrespetuosos o groseros.
• La microgestión fue otra queja común, citada también por el 50 % de los encuestados.

Así queda el resto de la clasificación:

Aunque el género de un jefe horrible puede cambiar, su comportamiento general tiende a seguir un patrón similar. Pero eso no significa que no haya algunas diferencias clave que merezcan ser destacadas:

• Las jefas fueron señaladas con más frecuencia por favoritismo y trato injusto, con un 61 % de los encuestados que lo señalaron, en comparación con el 48 % de los jefes.
• Casi la mitad (49 %) de los encuestados que tenían una jefa horrible la describían como emocionalmente inestable. Solo el 38 % de los jefes horribles varones fueron calificados de esta manera.

Por otro lado, los jefes horribles eran más propensos a traspasar límites graves. Por ejemplo:

• El comportamiento sexual inapropiado se denunciaba más del doble entre los jefes (11 %) que entre las jefas (5 %).
• Presionar a los empleados para que trabajaran horas extras o los fines de semana también era más común entre los jefes (37 %) que entre las jefas (32 %).

Tras detectar estas diferencias, empezamos a preguntarnos: ¿podría influir en ello el sesgo de género? Para profundizar un poco más, analizamos cómo los encuestados describían específicamente a sus jefas.

Descubrimos que las mujeres encuestadas tendían a valorar a sus jefas de forma más severa que los hombres encuestados .

En casi todas las categorías negativas, las mujeres eran más críticas con sus jefas que los hombres. Eso no quiere decir que las críticas no fueran válidas, pero sí plantea cuestiones interesantes sobre cómo vemos a las mujeres en puestos de liderazgo, especialmente desde la perspectiva de la dinámica entre personas del mismo género.

Las únicas categorías en las que los hombres encuestados juzgaban a las jefas con mayor severidad estaban relacionadas con la competencia:

• Microgestión
• Culpar a otros por sus propios errores
• Atribuirse el mérito del trabajo de otros

Estos resultados sugieren que, si bien el liderazgo tóxico es tóxico independientemente del género, la forma en que se percibe puede no ser del todo objetiva.

Los peores jefes son narcisistas, volátiles o inseguros

Aunque la pregunta anterior reveló que los peores comportamientos incluyen el favoritismo, el trato grosero y la microgestión, los problemas subyacentes podrían ser en realidad más profundos. En muchos casos, no se trata tanto de lo que hace un jefe como de quién es.

Para comprender mejor las personalidades que se esconden detrás del mal comportamiento, preguntamos a nuestros encuestados: «Si tuvieras que ponerle un apodo a tu jefe horrible, ¿cuál sería?».

Estas fueron sus respuestas:

Casi uno de cada cinco encuestados eligió «Su Alteza Real», lo que sugiere que el ego y el sentido de superioridad son la base de muchos estilos de liderazgo tóxicos.

«El cambiante» fue el siguiente. Se trata de jefes cuya imprevisibilidad mantiene a todo el mundo en vilo. Cuando sus reacciones cambian cada hora, se crea un lugar de trabajo en el que la gente nunca se siente segura o estable.

«El jefe inseguro» también fue una elección habitual. Estos jefes ansían una validación constante, a menudo compensan en exceso y pueden menospreciar a los demás solo para sentirse mejor consigo mismos.

En resumen, aunque ciertos comportamientos destacan a simple vista, lo que los motiva suele tener su origen en rasgos de personalidad como el narcisismo, la inseguridad, la volatilidad o la necesidad de control.

El liderazgo tóxico es un asesino del equilibrio entre la vida laboral y personal para casi todo el mundo

Los malos jefes no solo hacen que el trabajo sea molesto. Pueden afectar gravemente al bienestar, la confianza e incluso la salud de las personas:

• El 70 % afirmó haber considerado seriamente dejar su trabajo, y el 54 % ya había comenzado a buscar otro empleo, incluso antes de que la situación se volviera realmente insoportable.
• Casi la mitad de los encuestados (48 %) afirmó que le daba pánico ir a trabajar, y más de un tercio (35 %) comenzó a dudar de sí mismo. Ese tipo de duda constante puede minar poco a poco la confianza de una persona.
• Alrededor del 34 % de las personas afirmaron que su rendimiento laboral se había visto afectado, y el mismo porcentaje dijo que su salud mental se había resentido.
• Uno de cada cinco encuestados (20 %) admitió haber llorado en el trabajo, ya fuera en su escritorio, en el baño o en cualquier otro lugar.
• Solo el 5 % de las personas dijeron que no se sentían afectadas por el comportamiento de su jefe.

El estrés relacionado con el trabajo no siempre se queda en el trabajo. Para muchas personas, tener un jefe horrible les dificultaba desconectar después del trabajo y proteger su tiempo personal.

Cuando preguntamos cómo afectaba el comportamiento de su jefe a su equilibrio entre la vida laboral y personal, el 94 % de los encuestados afirmó que tenía un impacto negativo:

• El problema más común era el estrés y la imprevisibilidad, según el 38 % de las personas.
• Otro 18 % afirmó que sentía que siempre tenía que parecer ocupado, incluso cuando no lo estaba.
• Alrededor del 17 % dijo que su jefe esperaba que estuvieran disponibles en todo momento, y el 12 % dijo que se les supervisaba de cerca, incluso cuando trabajaban a distancia.
• Para el 9 %, la línea entre el trabajo y la vida personal estaba completamente difuminada.

Con el tiempo, ese tipo de presión se acumula. Puede hacer que las personas se sientan agotadas, desconectadas y como si nunca dejaran de trabajar. El comportamiento de un jefe no existe en el vacío. Sigue a las personas a casa, afecta a cómo duermen, cómo se comportan con sus familias y cómo se sienten consigo mismas.

Un mal jefe convierte el trabajo en equipo en guerras territoriales

Según nuestros encuestados, las repercusiones de un mal jefe pueden ir mucho más allá de los empleados individuales y afectar profundamente a la dinámica del equipo.

El resultado más común fue el chisme y la tensión, según informó el 37 % de los empleados. Cuando la confianza en el liderazgo es baja, las personas suelen dejar de comunicarse abiertamente. En lugar de plantear sus inquietudes, se callan o hablan con rodeos. Con el tiempo, esto crea una atmósfera de incomodidad y sospecha.

El 22 % de los encuestados dijo que la gente empezó a formar alianzas secretas, mientras que el 19 % experimentó situaciones en las que su jefe enfrentó a unos compañeros de trabajo contra otros. Estas cifras muestran lo rápido que un equipo puede pasar de la colaboración a la competencia cuando el liderazgo crea un entorno hostil o impredecible.

Pero no todos los resultados fueron negativos. El 11 % de los encuestados afirmó que lidiar con un jefe horrible había unido más a su equipo. A veces, la frustración compartida crea un sentido de solidaridad. Pero incluso en esos casos, las personas se unían por un problema, no por un líder fuerte o positivo.

Otro 11 % afirmó que su jefe no tenía ningún efecto real en el equipo. Este grupo era minoritario.

En general, estos hallazgos sugieren que la presencia de un jefe horrible puede perturbar la forma en que las personas trabajan juntas, se comunican y se apoyan mutuamente. Solo se necesita una persona en una posición de poder para cambiar el tono de todo un equipo.

Las malas prácticas de los jefes afectan más en persona, pero no desaparecen en Internet

Cuando preguntamos a los encuestados cuándo era más difícil lidiar con el comportamiento de su jefe, el 39 % seleccionó «mientras trabajaba en la oficina». Las interacciones cara a cara dejan menos margen para respirar. La microgestión, los comentarios pasivo-agresivos o los silencios tensos se convierten en parte del ambiente diario.

El 34 % dijo que el comportamiento era igual de malo en ambos entornos, lo que refuerza la idea de que el problema no es la ubicación, sino el liderazgo. Un jefe tóxico no necesita estar en la misma habitación para crear estrés o conflictos.

Solo el 12 % dijo que el trabajo a distancia empeoraba las cosas, mientras que el 29 % señaló que solo había trabajado en un entorno y no podía comparar.

Dado que los encuestados podían seleccionar más de una respuesta, estos resultados ponen de relieve cómo un liderazgo deficiente puede afectar a los empleados, ya sea en Zoom o en una sala de conferencias. Pero la oficina parece intensificar la experiencia.

El 55 % no se enfrenta a su horrible jefe, sino que lo aguanta o renuncia

Cuando se enfrentan a un jefe tóxico, las personas no siempre se sienten con el poder de hablar o defenderse. Lo más habitual es que se centren simplemente en pasar el día.

La reacción más común ante un jefe horrible era empezar a buscar otro trabajo. Esa fue la opción que tomó el 22 % de las personas.

Otros optaron por guardar silencio. El 18 % dijo que mantuvo la cabeza gacha y no hizo nada. Otro 15 % se centró en el cuidado personal, tratando de protegerse emocional y mentalmente sin involucrarse en ninguna confrontación.

En total, el 55 % de los encuestados optó por manejar la situación cambiando su propio comportamiento, no el de su jefe. Esto dice mucho sobre lo impotentes que se sienten muchas personas cuando tratan con alguien en una posición de autoridad.

Solo un pequeño número decidió enfrentarse a su jefe (10 %) o darle su opinión directamente ( 9 %).

Y aunque a menudo se recomienda documentar el comportamiento tóxico como lo «correcto», solo el 7 % realmente registró o recopiló pruebas. Es una medida inteligente, pero que claramente no parece realista ni segura para muchas personas.

¿Y qué hay de RR. HH.? Solo el 5 % de las personas dijeron que informaron del problema a RR. HH. o a un superior. Esto sugiere que muchos empleados no ven a RR. HH. como una vía segura o eficaz para manejar los problemas con su jefe. En entornos donde el liderazgo ya es tóxico, RR. HH. puede ser visto como demasiado cercano al problema. O simplemente como no lo suficientemente poderoso para solucionarlo.

Nuestros datos muestran que la mayoría de las personas no se sienten capacitadas para tomar medidas contra el liderazgo tóxico. Ya sea por miedo a las represalias o simplemente por falta de confianza en las estructuras de la empresa, el resultado es el mismo: las personas se callan, se protegen y tratan de salir cuando pueden.

Pero, ¿estas estrategias de afrontamiento realmente ayudaron?

Cuando preguntamos si sus acciones habían mejorado la situación, el 39 % respondió que nada había cambiado y otro 19 % dijo que, en realidad, había empeorado, ya fuera ligeramente (7 %) o de forma significativa (12 %).

Solo el 26 % dijo que su situación había mejorado significativamente, mientras que otro 16 % vio una ligera mejora.

A primera vista, eso podría parecer alentador. Pero cuando analizamos lo que realmente hizo este grupo más «exitoso», la historia fue diferente. Entre los que informaron de un cambio positivo:

• El 40 % había comenzado a buscar trabajo.
• El 13 % se centró en el cuidado personal.
• El 12 % no hizo nada y mantuvo la cabeza gacha.

En otras palabras, para muchos, «mejorar las cosas» no significaba resolver el problema. Significaba encontrar una salida o aprender a soportarlo en silencio. Muy pocas personas mejoraron su situación mediante la confrontación o el apoyo institucional.

Las empresas ven el problema, pero rara vez actúan

Hablando de instituciones, queríamos entender cómo se percibía a estos jefes horribles dentro de sus empresas. ¿Se les veía tal y como eran realmente o el sistema funcionaba de alguna manera a su favor?

Esto es lo que nos dijeron los encuestados:

• El 31 % dijo que su jefe tenía una reputación ambigua. La gente veía los problemas, pero nadie adoptaba una postura clara.
• El 24 % dijo que los demás simplemente los toleraban. No les gustaban, no los admiraban, solo los soportaban.
• El 21 % dijo que su jefe era temido, no respetado.
• El 13 % los describió como extrañamente admirados, y el 11 % dijo que eran genuinamente respetados, aunque no gustaran personalmente.

En muchos casos, el comportamiento problemático parece ser aceptado. Ya sea por los resultados, la antigüedad o la política, los malos jefes suelen permanecer en el poder a pesar del daño que causan.

Mientras los empleados luchan en silencio, los jefes horribles suelen seguir protegidos. Esta desconexión ayuda a explicar por qué solo el 5 % de las personas se sentían cómodas acudiendo a RR. HH. y por qué la mayoría optaba por lidiar con el problema en silencio, centrándose en sí mismas o alejándose.

Reflexiones finales

Un jefe horrible no es solo una molestia personal. Es un problema estructural con efectos en cadena que se extienden a los equipos, los lugares de trabajo y las carreras profesionales. Lo que muestra nuestra encuesta es la frecuencia con la que las personas se ven obligadas a gestionar ese daño por sí solas.

La mayoría de los empleados no se enfrentan, denuncian ni cuestionan el liderazgo tóxico. No porque no les importe, sino porque no se sienten lo suficientemente seguros o respaldados para hacerlo. En cambio, se adaptan, interiorizan y buscan la salida más cercana.

Es fácil suponer que los malos jefes son casos aislados. Pero las cifras sugieren lo contrario. Son comunes y, a veces, incluso respetados por sus empresas. Mientras tanto, las personas que trabajan bajo su mando se están quemando silenciosamente, dudando de sí mismas y tratando de mantenerse a flote.

Sin embargo, esta no es una historia sin esperanza. Los datos también muestran lo que la gente necesita: validación, confianza, responsabilidad y una cultura laboral que no recompense el poder a expensas de los empleados. Cuando las instituciones dan cabida a comentarios sinceros y cuando el liderazgo se rige por las mismas normas que el resto, el cambio es posible.

Demografía

Género

• Hombres: 64 %
• Mujeres: 35 %
• No binario u otro: 1 %

Edad

• 28-43: 46 %
• 44-59: 25 %
• 18-27: 25 %
• 60-78: 3 %
• Menores de 18 años: <1 %
• 79 o más: &lt;1 %

Nota

Esta encuesta anónima en línea realizada por Kickresume en junio de 2025 recopiló opiniones de 1109 encuestados de todo el mundo. Se contactó con todos los participantes a través de la base de datos interna de Kickresume.

Acerca de Kickresume

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